Публикуем статью Марселя Шарифуллина — сотрудника Высшей школы экономики. Благодаря его усилиям была поднята «из руин» типография МГУ. Деятельность М.Шарифуллина в системе университетского книгоиздания является примером грамотного управления полиграфическим предприятиями университетов. Приглашаем к диалогу читателей!

 

Тема этой статьи – вечная. Но интерес к ней особенно велик в моменты, когда ухудшается положение на рынке. Эффективность любого производства, а тем более такого сложного, как полиграфическое, зависит от огромного числа факторов. Среди них – степень автоматизации и состояние инфраструктуры, использование современных технологий и ноу-хау, организация производственных процессов и соблюдение производственной дисциплины, качество персонала и системы его мотивации, профессионализм менеджмента, финансовая политика, качество учета и контроля.

Человеческий фактор

Уверен, что успех любой типографии в первую очередь зависит от людей: начиная от обслуживающего персонала и заканчивая руководителями разного уровня. Сотрудники своей инициативностью, добросовестностью, командным духом и т. п. могут многократно повысить эффективность производства. Согласно последнему обзору промышленности, производительность труда (ПТ) в 20 % лучших предприятий России в 6–12 раз превосходит аналогичный показатель 20 % худших. Это ли не повод задуматься?

Увы, средняя ПТ в нашей стране в 2–3 раза уступает уровню США и развитых стран Европы (а в некоторых отраслях – в десятки раз). Проблема эта в России давняя, но прогресса как не было, так и нет. Почему японцы или немцы строго соблюдают трудовую дисциплину, неукоснительно исполняют распоряжения начальства, работают хорошо на повременке и окладах, без всяких хитрых систем мотивации, а россиянам не помогают даже сдельные и бонусные системы оплаты труда? В Германии, например, не только производственники, но даже и продавцы получают простые оклады, и это не мешает им работать качественно и производительно. Не в силах разрешить эту проблему, специалисты ссылаются на особый российский менталитет и влияние нашей среды, якобы в принципе не позволяющие россиянам хорошо работать. Им же они объясняют и другие «неразрешимые» беды России: бюрократию, равнодушие к проблемам других, коррупцию, воровство, круговую поруку и т. д. Хорошая позиция, чтобы смириться и опустить руки…

Не могу с этим согласиться. Иначе как тогда объяснить высокую ПТ россиян, работающих в западных компаниях (будь то в нашей стране или за границей), ни в чем не уступающим иностранцам? Менталитет, конечно, у нас особый, но при грамотной мотивации и организации трудовых процессов наши люди способны совершать трудовые подвиги и демонстрировать чудеса выработки. По опыту своей работы (в «СофтЮнион», «Апостроф», «Вариант», типографиях МГУ им. М. В. Ломоносова и НИУ ВШЭ) знаю, что можно ежегодно увеличивать производительность подразделения в разы (!) только за счет грамотного менеджмента. Плохое же управление способно в короткий срок развалить самое успешное предприятие. Яркое тому подтверждение – типография МГУ, развалившаяся и «севшая» на бюджетное финансирование после моего увольнения.

Предлагаю рассматривать удручающую статистику по ПТ не как роковой бич, а как потенциальную возможность для роста эффективности отечественных предприятий. Кто-то подсчитал, что ВВП России вырастет в полтора раза (а не на 1–2 %, как сейчас), если всего 10 % трудящихся в нашей стране будут работать так же, как их коллеги на Западе.

После того как мы определились с главной проблемой, остается «маленький» вопрос: как же заставить людей работать производительнее?

Что делать?

Попробую ответить еще на один вечный вопрос. Важно создать коллективную заинтересованность сотрудников в общих результатах работы типографии. Вызвать тот самый командный дух, что заставляет людей работать, не жалея своих сил, не за страх, а на совесть. Информируйте людей обо всех успехах и проблемах предприятия, публично отмечайте соответствующим образом передовиков и нарушителей, будьте в курсе проблем сотрудников и помогайте их решать. Руководитель должен быть настоящим психологом: менять стиль своего управления с авторитарного на демократический и обратно, когда это необходимо, уметь воодушевлять и заряжать людей корпоративным интересом, учитывать индивидуальные особенности сотрудников, ценить каждого в отдельности.

В отличие от немцев и японцев, российского работника лучше мотивировать сдельными формами оплаты труда. Менеджеров и управляющий персонал мотивировать частью прибыли предприятия. Необходимо тщательно контролировать работу, чтобы создать у сотрудников впечатление всевидящего ока начальства и неотвратимости наказания за нарушения трудовой дисциплины и брак. Помню, что после установки системы автоматической регистрации сотрудников на проходной в типографии МГУ опоздания на работу практически закончились. Огромную помощь в распределении заданий, учете и оценке труда сотрудников, расчете заработной платы оказывают системы АСУП. В частности, программа Print-expert позволила мне поднять производительность труда печатников в полтора раза, переведя их на сдельную форму оплаты труда.

Для увеличения прибыльности и эффективности предприятия необходимо либо снизить издержки производства, либо увеличить выручку предприятий, либо задействовать сразу оба этих метода.

Первый путь предполагает оптимизацию расходов и снижение себестоимости продукции, автоматизацию рабочих процессов и систем управления предприятием, сокращение складских запасов, внедрение программ бережливого производства, специализации типографии. По закону Парето 80 % прибыли приносят 20 % продуктов и 20 % клиентов. Значит, надо сосредоточиться на эффективности выполнения и реализации именно этих высокорентабельных видов продукции и обслуживании именно этих заказчиков. Экономия также предполагает сокращение числа сотрудников. Вообще, при подборе кадров надо руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше». Один высокооплачиваемый профессионал стоит нескольких обычных работников с меньшими зарплатами. Обучая людей смежным специальностям, ротируйте персонал по горизонтали, а лучших продвигайте вверх по служебной лестнице.

Второй путь – расширение спектра и количества выпускаемой продукции, повышение ее качества и ценности для клиентов. Причем не обязательно делать все самостоятельно: низкорентабельные процессы лучше отдавать на аутсорсинг или кооперироваться по их выполнению со специализированными предприятиями. При тщательном выборе партнеров это выгоднее со всех сторон – по цене, качеству и срокам.

Больше ценных продуктов и услуг

Под повышением ценности продукции, разумеется, речь идет не о перепечатке прайс-листа, что может привести лишь к неприятностям на высококонкурентном полиграфическом рынке. Обратите внимание, что функция типографий заключается не только в изготовлении вещественной печатной продукции, но и оказании нематериальных услуг своим заказчикам. Попробуйте увеличить долю этой неосязаемой части в совокупном неразделимом продукте типографий «товар-услуга».

Организация услуг принесет больше добавленной стоимости и привлечет новых клиентов. Такими услугами могут быть:

• расширенная номенклатура предлагаемой продукции за счет партнеров по бизнесу;
• собственный дизайн-центр для разработки элементов фирменного стиля, организации рекламных компаний для клиентов и т. п., совместная работа над проектами дизайнеров и представителей заказчиков;
• удобный сайт типографии с калькулятором стоимости заказов, интернет-магазином, механизмом информирования клиентов о прогрессе их заказов, системой web-to-print и т. п.;
• оперативность выполнения пробных и малотиражных заказов (вплоть до изготовления в присутствии клиента), минимальные сроки отгрузки первой партии продукции на длинных тиражах;
• круглосуточная работа типографии (или хотя бы ее дежурных менеджеров), работа в выходные и праздничные дни;
• забор макетов и доставка заказов с помощью курьеров, автомашин и другим транспортом;
• почтовая рассылка печатной продукции конечным потребителям по предоставленным заказчиком адресам;
• хранение готовой продукции и полуфабрикатов заказчиков на складе типографии;
• разнообразные финансовые услуги (начало работ без предоплаты, рассрочка платежей в процессе изготовлении или после отгрузки продукции, индивидуальные скидки клиентам за объем, лояльность, посредничество).

Попробуйте добавить в этот список свои пункты.

Все такие услуги должны быть монетизированы в явном или опосредованном виде: через повышение имиджа типографии, рост числа клиентов, повышение цен на некоторые совокупные продукты «товар-услуга» и др. Как показывает практика, большинство заказчиков выбирает свою типографию не по цене, а по степени ее комфортности и полноты удовлетворения своих потребностей. Ваша задача – распознать эти потребности.

По статистике, более 70 % валового дохода развитых стран приходится на долю сервисных услуг. Причем в последнее десятилетие темпы мирового роста сферы услуг (банки, учебные заведения, транспортные и телекоммуникационные компании, Интернет, индустрия туризма, развлечений и др.) почти в два раза превышают темпы роста производительного сектора экономики. Держитесь и вы в мэйнстриме, раз уж полиграфический пирог «товар-услуга» позволяет это делать.

И снова о людях

Подытоживая тему услуг, хочу подчеркнуть: для организации некоторых новых сервисных предложений типографий не обязательно тратить много денег. Достаточно лишь политической воли руководства, налаживания кооперации с коллегами, выстраивания эффективного взаимодействия между различными сотрудниками и подразделениями, создания атмосферы взаимного уважения в коллективе, изменения отношения людей к выполняемым обязанностям. Все сотрудники должны осознать, что их финансовое благополучие обеспечивается заказчиками типографии, и делать все от них зависящее, чтобы клиенты были довольны. Задача руководителей – внушить персоналу чувство гордости своим предприятием, мотивировать их кнутом и пряником к качественному и производительному труду.

Конечно, «нудные» кадровые вопросы отвлекают руководителей от казалось бы более важных стратегических задач: обновления парка оборудования, внедрения АСУП, сертификации производства по ISO, организации бережливого производства, финансово-кредитных схем и т. п. Но если не уделять внимание человеческому фактору, типография может погрязнуть в организационном хаосе с нарушениями сроков, несогласованностью между подразделениями и отдельными сотрудниками, простоям, бракам, недостачами и другим неприятностям. Развивать будет просто нечего.

Поэтому хочу завершить статью тем же, с чего и начал, главный резерв повышения эффективности – людях! Позаботьтесь о них, и они сделают типографию успешной!

 

Марсель Шарифуллин